取消奖金，架构重组全员讨论，不做业绩承诺，一家游戏公司的组织变革实验
在过去一年间，互联网职场里的讨论热词正在发生改变。“打工人”这样的自嘲称谓背后，是部分员工与企业之间关系的短期化。职场里的长期主义，似乎是一碗已经凉了的鸡汤。
也就是在对“困在系统中的人”的反思浪潮中，奈飞工作法成为了2020年度职场热门。奈飞强调了“自由”与“责任”的结合，员工自我负责，企业坦诚透明。
而在中国职场，心动可谓是这一做法的贯彻者，一直在强调“只招成年人”、“内部信息公开透明”以及“长期主义”。
在游戏行业里，心动是一个独特的存在，既自研游戏产品，又拥有游戏分发和内容社区TapTap。这一模式被称作是“循环模式”，即靠游戏研发和发行为TapTap提供独家内容，靠独家内容驱动TapTap用户增长，再通过TapTap反哺内容创作。
黄一孟在互联网行业高管中，也是个独特的存在。2003年，黄一孟从上海大学体育学院肄业，创办过风靡一时的VeryCD，2009年，他创办心动进军页游领域，此后又成功转型手机游戏，公司于2019年12月在香港联交所主板上市。
在2020年4月30日的一封致股东信中，作为心动CEO的黄一孟说，“心动的核心战略将会更看重研发能力的提升而非公司收入的提升，更看重用户规模的提升而非公司利润的提升。心动关心的只有公司的长期‘价值’，而非短期‘股价’。”
对于上市公司而言，这样的表态“知易行难”，但心动看起来确实在朝这个方向努力。2021年2月底，心动发布2020财年盈利预警。心动在公告中给出利润减少的首条原因是：“主要由于要聘请更多研发人员以增加游戏开发能力及TapTap用户体验的策略，而导致研发人员的总数由截至2019年12月31日的806人增加至截至2020年12月31日的1355人，以及需要提升员工福利水平所带来的投入。”简单来说，2020年，心动光是员工薪酬支出这一项，就同比多了3个亿。
心动在人才引进与内部组织建设上的诸多举措，同样是独特的存在。在时常以几十个月年终奖为谈资的游戏行业，心动用高底薪取代了高奖金，并且不做竞业协议等任何锁住员工的举措。
但怀疑的声音不在少数。心动的人才管理模式是对外话术，巨头围攻下的破圈之举，还是求解当下职场问题的新答案？
本期脉脉《把脉》，脉脉创始人、CEO林凡深度对话心动创始人、CEO黄一孟，探讨成年人的定义、公司内部信息透明公开的得失，以及如何追求长期价值。
黄一孟相信，时代已经变了，这个行业拼的不是工作时长，而是创意与内容，只有留住了人心，才有真正的高产出。
左：心动CEO 黄一孟 右：脉脉CEO 林凡
一、你死我亡的赛马文化太不健康
林凡：游戏行业的人才，选择去腾讯网易和来到心动，差别是什么？
黄一孟：在心动我们对内容创造者的价值会更加尊重，内容的价值在心动会更大。
那些不依赖渠道，不依赖推广，不依赖QQ、微信的流量，也能做成游戏产品的人来说，在我这儿的价值更大，我也更珍惜他们。
在游戏行业当中，很多人希望自己能够创造出更大的价值，而不是去做特别有确定性、既定的工作任务。
心动也不会有那种所谓的“赛马文化”（编者注：公司内部多个团队同时从事相同项目的内部竞争方式），我们觉得，看好一个方向，只要往这个方向去投入，只要大家能力是在成长的，这个方向一定能够做出效果。
林凡：关于赛马这件事，如果你真的很看好的方向，不容有失，怎么能够通过仅押注一个团队去提升它的胜率？
黄一孟：有的时候成败其实并不是某一个岗位上的同事决定的，一个人手艺可能很好，比赛赢的那匹马手艺更好，只是因为这个团队因为老板的一些策略，或者因为其他的一些外部原因没有成功。
我们内部也有竞争，但是不一样。我举个最简单的例子，比如TapTap也会做一些算法上的优化，我们也会有不同工程师做不同的方案进行PK，但是我觉得这是一个正向和良性的方式，而且它是限制在很小的范围内，做完以后两者都能够得到提升，我觉得这就是一个良性循环。
但有些公司已经现上升到了工作室级别了，是几百人跟几百人的竞争，我觉得存在一些问题，对于整个团队当中很多其他人来说很不公平。
比如疫苗的研发，非常紧急，AB两种方案都要有人做，大家其实在做的那一刻已经意识到了，虽然不知道哪个最后能用，但我们都是在为公司为社会做贡献，大家是各自往各个方向去探索，这是健康的赛马文化。
真的到了你死我亡的那种竞争，我觉得那样就不太健康了。
二、信息公开透明与成年人相互耦合
林凡：你们怎么定义成年人？
黄一孟：Netflix之前一直在说成年人，最近也不太提，因为这个词相对来说容易引起争议，我觉得这个词还是有一定意义。
我们对于成年人的定义是指心智成熟，有抗压能力，能够正常地跟别人坦诚沟通，能接受负面意见，并消化转化为成长的动力。
如果公司当中每一个人都是这样，那么互相之间的协作沟通会非常顺利，而不是在沟通之前，要考虑到对方的心智，把话说的客气一点，拐弯抹角一点。
成年人没有一个固定的定义，我觉得它更像是一种文化。
林凡：一个新人进来三个月以后，对于一个游戏，他觉得这地方做的不好，那地方做的不好，然后给你提建议，这时候你会用什么样的态度和方式去对待？
黄一孟：又回到成年人这个说法，所谓的成年人还有很重要的一点，对自己个人要有正确的认知，我到底有什么能力，我该做什么事，我在哪些地方该去提高，这个建议到底是靠谱还是不靠谱的，要有一定的认知。
心动是开放透明的，所有人都可以直接发表自己的意见，发文章也好，直接聊天也好，所有的公司所有的话题设计他都可以直接来参与。
日常生活中，有些人参与谈话的效率很低。比如我们有时成熟地谈一些非常深刻的问题，突然有人插嘴，讲一个他觉得很有道理，其实根本还没道理的事情，那肯定是有问题的，这就需要他去提升自己的认知。
但是我们公司目前没有发生这个情况，这跟整个公司的开放透明是有关的，他能看到越多的信息，能看到整个全局，比如战略所有相关的信息的时候，对他提升自己的认知的帮助越大。
看公司的战略，他如果只是看到一个口号、一句话，他会有自己的不同理解，会提很多的建议，但是如果他能够非常完整的看到这个战略是怎么制定出来的，有哪些正面的想法，有哪些反面的想法，我们有哪些担心，想过哪些可能的风险之后，他就会发现也许他自己想那些东西，其实我们早就想过了。
林凡：明白，成年人除了更好的个人情绪状态、自我控制和理性之外，还包括对自己的准确认知。
黄一孟：认知偏差的出现是自然而然的事情，个人沟通交流就是有限的，如何塑造出一个环境，能够让大家更多了解对方、了解自己、了解行业、了解自己在公司和行业中所处的水平，非常重要。
林凡：所以成年人文化和信息公开透明是结合在一起，相辅相成的。
黄一孟：很多事情其实都是相关耦合的，你单看一点，就会觉得很难做到，或者必要性不高，但耦合到一起，你会发现当中任何一条可能都缺不了，一旦缺掉一条，其他的就会走不通。
三、公开讨论组织结构调整反而减少了压力
林凡：践行透明和公开的时候，如果很多人在小细节上争论不休，你们会怎么平衡?
黄一孟：这个问题其实跟是不是公开透明其实没有关系。很多的争议，比如说公司推出一个产品，有些人觉得很差，有些人觉得很好，这个局面一定会出现。
公司内部如果没有一个非常好的环境让大家去交流和沟通，矛盾只会越来越大，不信任只会越来越大。
信息不够透明的时候，看到公司出了一个我觉得很差的或者做的不够好的产品，负面情绪是更大的。
如果整个过程我是能够有机会看到，能到大家是怎么讨论出来，怎么得出结论的话，理解程度会更高一些，想法会更客观一些。
你当你再去做这个评价的时候，你就不是一个外人了，你觉得大家都是自己人，会更理性去做一些判断。
我觉得，这点真的非常考验项目负责人和老板的智慧。我自己也经历过有一些项目，下面人有不同意见吵起来了，在这个过程当中我能不能做一些决断，能不能给一些综合意见，能不能控制场面，还是蛮重要的。
但是我至少是觉得，一个开放的透明的环境能够让我更容易的看到问题和解决问题，以及尝试去控制，这是更有利的。
如果没有这样的环境，大家私底下也会有抱怨，也会有怨气，然后我还没有机会去知道，没有机会去解释，这是个缺失。
在心动，我们完全不忌讳有些问题向全公司暴露出来，哪怕是很棘手的问题，很苛刻的问题。
我一直有一个理念，即使我不把它公开，这个问题也存在，大家都在心里。但是我一旦把它公开，至少有一个机会能够让我去公开回应大家，也许不能让所有人都满意，但是至少能够让一部分人满意，这比不公开已经是很大的提升。
林凡：信息公开透明的度在什么地方？
黄一孟： 我觉得应该这样说，我们希望能够真的信任我们的同事，我倾向于更大胆地把一些不能公开的东西也在公司范围内公开。只是有些一旦公开，万一泄露会给公司造成巨大的、不可挽回的损失，我们还是会控制，但是其它情况我们倾向于尽可能地公开。
我不希望让同事觉得自己不被信任，我觉得这种信任感非常重要。
林凡：那我挑战一个比较苛刻的例子，裁员或组织结构变动这样的事情，在心动是会愿意公开讨论？
黄一孟：我觉得是愿意公开讨论的。
涉及到公司重大决策，我们在内部是公开的，而且整个过程其实大家都是有看到有参与的。
林凡：你做了这个决定，其实冒了很大的风险，或者是担了很大的勇气，收到了什么样的正反馈？
黄一孟：正反馈分几个层面，一个是意识层面的，真的是所有人都会觉得他是公司的参与者。有些基层员工可能不在意，这件事情里中层员工感受最明显，因为他不再把自己和高层区分开来，大家得到的信息是一致的。
公司里确实有很多东西是需要大家去自己去参与，自己去协调的。比如当时心动和TapTap的整合，其实牵涉到很多部门要合并，同一类型职责的部门要整合。
这些事，如果我们在一个保密的情况下去进行，所有的压力全部在我们这，我们要自己去想办法自己要去推进。
但是说句实话，当我们在讨论阶段就开始让大家知道的时候，其实大家有更长时间的心理准备，与更长时间探讨，两个部门该怎么样去合并，让自己的同事一起来做这种规划，其实我觉得是更有利的。而不是到突然某一天，他们被公司宣布了一个决定，只能怎么样怎么样。
四、留住人心，呵护高主动性
林凡：你们还有一个原则叫做“好好说再见”，想传达什么样的信息呢？
黄一孟：在互联网公司或者游戏公司里面，我们公司跟员工的关系可能是最特殊的，我们避免做任何一件公司去锁定员工的事情，比如我们不会有竞业禁止的协议，员工期权没有锁定期，不会有任何金手铐，员工如果要走，我们友善地好好地与他道别。
说穿了，一个同事，他的心在不在公司是非常重要的，如果他的心不在公司，他也没有好的状态，把人留在公司其实是没有意义的，也是一种浪费，甚至是对更多人更长期的负面影响。
这也是因为整个行业发展了，我们不再是原来那种传统工业社会。工业社会是完全以人的工作的时长来去计量人的贡献，而当我们现在很多东西已经完全无法以工作时长来去计量时，我们对于人的主动性要求就会非常的高。
所以我们所有的策略都是为了保证还留在心动的人，他的主动性够高，一旦主动性不够高，可以以一个非常体面优雅的方式离开公司。
员工愿意留在这里，对我来说是一个很高的要求，我需要无时无刻的都去关注我们的同事。我觉得这种要求和压力还是有效的、有帮助的，这会使得我不敢去做任何傲慢的事情，因为员工随时可以离开我。
对员工来说，他们也会感受到这一点，也是一种安全感和信任，他也会更敢去做一些决策，因为他知道公司跟员工之间是一个公平契约，他就会更大胆的去做一些他想做的事情，这是一个互惠有利的状态。
林凡：那我在这个事情上面多追问一下，离职致意金也好，员工高薪水也好，还是建立在一个比较好的现金的储备基础上，对吧？
黄一孟：对。
林凡：但如果有一天公司现金流短缺，你作为CEO，你坚持什么？你是坚持你所说的这个文化，哪怕公司三个月以后就倒，还是希望缩减开支，让公司能够活得更久。
黄一孟：这个是一个很现实的问题，这种策略一定不是适用于所有公司，对于我们来说，只是基于我们现在的资金状况、现金储备来去做一个我们觉得最有效率的事情。
这不是一个通用的管理方式，不适用于所有的公司，甚至不适用于我们公司所有阶段，我们以前也没有这样。
只是我觉得，这是我们一个优势，我要把这个优势发挥出来，我要利用我这个优势去招募更多优质的人才，来追求未来更长远的发展。
五、高底薪就是投名状
林凡：现在心动其实是把员工的奖金揉到了工资里面去，但是游戏行业很多年来都是拿项目奖金的方式，这背后的考虑是什么？
黄一孟：这个确实跟我们的长期价值有关。
第一，游戏行业衡量公司表现的方式发生了变化，不再是简单以游戏收入去衡量，我们将来会做在收入上追求没有那么高的产品，在这一过程中，也需要给同事激励。
第二，现在不是说不激励，只是把激励放到了薪资上面，也不意味着做出一款特别成功的产品，薪资就不涨了。只是把原本会放到奖金的部分，加到薪资里面，但这确实也会带来些不一样的后果，这种策略是对人的要求会更高。
我们现在的策略至少可以证明一点，我们的管理层对公司未来是有信心的，所以敢于承担更大的风险。我们的风险是由公司来承担的，而不是靠员工来承担的。
高底薪某种上就是一种投名状，向应聘者表示希望由公司来承担更大的风险，从而招募到更多优秀的人才，而个人本身不需要承担这个风险，他们靠输出自己的价值就能够得到回报，得到成长，这是我们期望的状态。。
林凡： 从战略或者说业务层面上来讲，大家的信心来源是在什么的基础之上？
黄一孟：我们有游戏公司里面独一无二的架构，就是平台跟游戏的研发内容相结合。我渴望优质内容，内容最终给我产生的价值是更大的。
对于腾讯来说，它只是做出这个产品能够把流量去变现，对于我来说不是。我们从来不做流量变现这件事，我做出了一个产品，能够让我的平台得到增长，能够给我的平台吸引更多的用户，所以它的额外价值非常大。
心动内网关于长期价值的讨论
六、我们不关注短期股价
林凡：在长期价值实施的过程中，有没有阻力，这个阻力可能来自资本市场，来自董事会和股东，也可能来自内部的高管和员工，他们会觉得说长期的东西有点虚幻，有没有碰到这样的挑战？
黄一孟：我觉得还好。现在上市了，上市会有压力，需要定期披露财务数据。游戏公司很容易做出一些调整，来让短期很快看到回报，但是对长期的用户体验，对公司的长远发展可能是有损害的，一定要极力避免这件事情。
我们一直在反复强调，不管是跟同事还是投资人都会强调，我们不关注短期股价。
未来整个公司的激励考评机制和股权奖励机制，都会为这件事情去做调整，来保证所有人都是看公司长期价值的，大家更多的回报都是来自于公司长期价值的回报，而不是受短期所谓的股价高低的影响。
林凡：这会不会让人觉得“站着说话不腰疼”，你有没有去设想过这样一个场景，比如面临股东跟董事会要求撤换CEO的情况下，你还会要坚持自己的长期价值吗？
黄一孟：对我们来说，如果未来遇到业务不顺利的情况，就坦然地去面对，公开坦诚地向大家去交流，我们这个当中到底是哪些是做得对的，到底是哪些是做的不对的，公司现在到底是在越来越好，还是遇到了挑战，需要去解决。
我们的压力，并不是来自股价，而是一定要竭尽所能把公司越做越好。
左：心动CEO 黄一孟 右：脉脉CEO 林凡
